Af Peter Høygaard, Expert Director
It-økonomi håndteres typisk i finanssystemer. It er et kostcenter, og der bogføres på forskellige konti som for eksempel lønninger, indkøb af hardware, indkøb af software, indkøb af forskellige it-relaterede tjenesteydelser osv.
Når budgettet for et nyt regnskabsår skal lægges, tages der typisk udgangspunkt i forrige års forbrug – og der lægges til og trækkes fra alt efter den overordnede økonomiske situation i virksomheden. Men bliver det retvisende for, hvad virksomheden rent faktisk har brug for?
Og når it-afdelinger ønsker gennemført projekter er bogholderiets tal utilstrækkelige. Fordi projekter kræver en business case og en business case kræver en baseline. Hvis man eksempelvis vil outsource drift og vedligeholdelse af en portefølje af systemer skal baseline jo udtrykke, hvad det koster i dag. Og den omkostning er sammensat af infrastrukturomkostninger, licenser, lønninger, service fees for netop den portefølje af systemer, der påtænkes outsourcet. Disse data findes ikke umiddelbart i bogholderiet. Så It må i gang med at skille tallene ad og bygge en baseline.
Udfordringen er således, at de almindelige økonomistyringsmodeller ikke slår til. Der er brug for en økonomistyringsmodel, der favner it-området.
Devoteam har udarbejdet en IT Operating Model, der beskriver it-området:
Figur 1 – Devoteam IT Operating Model
I midten af figuren ses tre lag:
- Infrastruktur, bestående af servere, storage, netværk etc.
- Platforme, bestående af fx databaser og kommunikationssoftware
- Forretningsapplikationer
På tværs af disse lag ses processerne:
- Plan/build, der vedrører planlægning og udvikling gennem alle tre lag
- Run/support, der vedrører drift og support gennem alle tre lag
Lagene består altså af en række aktiver, der gennem arbejdet i processerne stilles til rådighed for forretningsprocesserne som fx it-services.
Styring af arbejdet finder sted gennem ”hesteskoen” omkring de tre lag og de to processer. Endelig kan dele af arbejdet og/eller lagene være outsourcet til eksterne parter.
Økonomisk set har vi derfor brug for en model, der kan favne lagene såvel som processerne, styringen og de outsourcede services.
En sådan model er Technology Business Management (TBM™), der er udviklet og vedligeholdes af en bestyrelse (TBM Council) bestående af CIO’s og rådgivere.
TBM-modellen
Helt grundlæggende er TBM en taksonomi, der har til formål at standardisere måden vi opgør it-økonomi på.
Der arbejdes med lag i modellen som vist i eksemplet nedenfor:
Figur 2 – Lagene i TBM modellen
Intuitivt er det let at se sammenhængen til den beskrevne IT Operating Model: IT Towers svarer infrastruktur og platforme; Apps & Services til Business Applications.
I bunden af TBM-modellen findes ’Cost Pools’. Disse beskriver såvel aktiver (hardware fx) som processer (labor). Omkostninger her aggregeres til næste lag ’IT Towers’. Eksempelvis er omkostningerne til ’Servers’ sammensat af ’Hardware’, ’Software’, ’Facilities’ og (måske) ’Labor’.
Herfra aggregeres videre til næste lag ’Apps & Services’. Eksempelvis er en ’Mail’-service sammensat af omkostninger fra ’Servers’, Storage’ og ’Networks’ og (måske) ’App Dev & Support’.
Endelig mappes mod ’Business Processes’ alt efter hvilken forretningsproces, der anvender en given ’App’ eller ’Service’.
Modellen skal have data at arbejde med. Første trin er at udfylde ’Cost Pools’. Her er ideen at hente data fra bogholderiet hver gang en måneds regnskab afsluttes. Der er måske ikke 1:1 overensstemmelse mellem bogholderiets konti og ’Cost Pools’, men det er næppe svært at etablere sammenhængen.
Næste step er så aggregeringerne op gennem lagene. Her kan it-afdelingens øvrige systemer hjælpe. For eksempel vil hardware-bidraget til serveromkostninger kunne udledes af en vel opdateret konfigurationsdatabase. Og tidsforbruget til support af en given applikation kan måske findes i Service Management systemet.
Er der ikke data til at støtte aggregeringerne må man anvende fordelingsnøgler. Men sådan ville det jo også være, når man bygger baselines for projekter, så det gør ikke modellen ringere end, hvad man ellers har.
Og i øvrigt kan de anvendte fordelingsnøgler over tid udskiftes med aktuelle data i takt med at virksomheden får bedre it-systemer og bedre tidsregistrering.
Fordele ved modellen
Med en fuldt opdateret TBM-model er budgetlægning pludselig en ny disciplin. Vi kan nemlig lægge forrige års forbrug af services til grund for hver forretningsenhed og spørge dem til deres forventninger til udviklingen i dette forbrug.
Et forsikringsselskab kan eksempelvis have planer om at tilbyde forenklinger i policer og forventer som konsekvens heraf, at antallet af komplekse skadesanmeldelser falder og at behovet for den it-service, der understøtte dette derfor falder.
Eller en supermarkedskæde kan tilbyde pakkepost afsendelse og –udlevering og forventer derfor flere kunder i butikken. Det betyder bl.a., at forbruget af kasseterminal-servicen stiger.
Så budgetlægningen bliver nu fuldstændig afstemt med den forventede forretningsmæssige udvikling – et klart fremskridt i forhold til +/- 7 % – metoden.
Og baselines – det er jo bare at slå op!
Hertil kommer, at transparens i it-omkostningerne giver anledning til helt ny og spændende dialoger it og forretning i mellem.
Hvis vi for eksempel hos en offentlig myndighed har opgjort omkostningen til behandling af en sag af til 100 kr. og kan vise, at it’s del af den omkostning er 55 kr. rejser det jo spørgsmålet, om vi ved yderlige brug af it kunne reducere den samlede omkostning på de 100 kr.? Altså – vi kunne bruge 65 kr. pr. sag på it, men kun 90 kr. samlet.
Sagt med andre ord giver anvendelse af TBM muligheden for at have en værdi-baseret dialog om it med forretningen i et sprog, som forretningen forstår!
Det er mildt sagt et kæmpe fremskridt!
Vil du vide mere?
Så er du velkommen til at kontakte Peter.
Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.