Som CIO kan du formentlig nikke genkendende til paradokset om, at du blev hyret til at være strategisk, fordi virksomheden gerne vil udvikle forretningen. Mange ender dog med at bruge det meste af deres tid på driftsmæssige udfordringer og operationelle opgaver.

“CIOs tend to believe they are an overhead function as opposed to a P&L leader. When you believe you’re an overhead function, you get caught up too much in day-to-day scenarios.”

De daglige driftsproblemer og operationelle fokus gør det svært samtidig at bevare det strategiske forretningsperspektiv og udvikle de digitale og mere innovative områder. For at kompensere, supplerer mange organisationer med en Chief Digital Officer, som forankres i forretningen, hvilket ofte besværliggør samarbejdet om at udnytte teknologi til at skabe øget forretningsværdi.

Mange CIOs finder det vanskeligt at finde en god balance mellem at fastholde et ansvarligt omkostningsniveau og samtidig skabe innovation. Dette er grundlæggende to modstridende kræfter, som er kilde til frustration og manglende fremdrift.

“CIOs must look at investments with a pragmatic lens, which can be perceived as contrary to innovation.”

Ifølge Martha Heller ligger en del af svaret i agil udvikling. IT-afdelingen kan ikke være agile alene, så det skal i stedet ske på tværs af organisationen og i stor skala for, at effektiviteten kan mærkes. Det betyder samtidig, at det teknologiske budget bør tilhøre forretningen og ikke kun ligge hos CIO’en.

Med isbjerg-metaforen illustrerede Martha, at de 10% over vandoverfladen er det, som forretningen ønsker og kunderne oplever, mens de resterende 90% er den bagvedliggende arkitektur og det, som man forventer, at en CIO har styr på.

“In moving as quickly as possible to deliver new solutions to their businesses, most CIOs have not had the luxury of going back and rearchitecting in a new paradigm.”

I den aktuelle AI kontekst kommer dette til at øge presset på dataområdet. De virksomheder, der ikke har styr på sin datastrategi, -værktøjer og -kompetencer, får svært ved at udnytte AI på både kort og lang sigt.

Martha pointerede, at CIO’en ikke alene skal have ansvar for at få styr på forretningens brug af AI. Det er i stedet forretningen, der er nødt til at forholde sig til, hvordan teknologien skal omsættes til øget kundeværdi og konkurrenceevne.

CIOs er ofte dybt involveret i alle facetter af virksomheden, men IT funktionen bliver ofte “isoleret” fra forretningen og befinder sig på en “øde ø”. Kun meget få i forretningen forstår til fulde, hvad IT-afdelingen bidrager med, og CIOs er ofte ikke en del af den centrale ledelse og de strategiske beslutninger.

“Salespeople understand finance, and finance people understand HR, but no one fully understands what IT actually does. So, we are on an island.”

Når virksomhedens fundament hviler på teknologi, bør CEO, direktion og bestyrelse have en dybere indsigt i teknologi. Uden en forståelse for den grundlæggende teknologiske arkitektur bliver diskussioner om f.eks. mulighederne i AI løsrevet fra virkeligheden.

Det er en udbredt opfattelse og almindeligt anerkendt, at “IT can make or break a company”. På trods af dette inviteres CIOs ofte ikke med i direktionen og er endnu sjældnere repræsenteret i bestyrelsen.

“CEOs are generally uncomfortable dealing with technology and find the subject intimidating, frustrating, and incredibly boring.”

Udover at være forfatter har Martha Heller i mere end 20 år været en hyppig bidragsyder til “CIO Magazine”. Fra sit virke som headhunter har hun dyb indsigt i, hvordan CIO’ens rolle har udviklet sig over tid. I USA er andelen af CIOs, der sidder med i den øverste ledelse, de seneste år øget betydeligt og udgør i dag omkring 75%. I Danmark anslås det, at dette tal stadig ligger væsentligt under 50%.