Adam understregede, at digital transformation ikke udelukkende bør fokusere på implementering af nye teknologier.

I stedet bør det prioritere at bruge teknologi til at skabe nye indtægtsstrømme, udvikle innovative forretningsmodeller og skabe dybere kunderelationer.

Denne kundecentrerede tilgang kræver et skift i mindset, der bevæger sig væk fra traditionel it-ledelse mod en mere strategisk og værdidrevet tilgang.

“For me, it’s not about the tech. It’s about the value of the tech. So, it’s all around how you can create new revenue streams or business models for the organisation you are in.”

Adam argumenterede for, at CIO’er bør se deres primære team som den øverste ledelsesgruppe, selvom de endnu ikke er et formelt medlem.

Dette betyder forståelse og fortaler for hele  organisationens behov, opbygning af stærke relationer med andre ledere og demonstration af teknologiens strategiske værdi for at nå bredere forretningsmål.

“One of the key jobs of the CIO is to make a solid argument that digital has nothing topdo with IT. I has almost nothing to do with tech.”

Adam fremhævede vigtigheden af ​​at udvikle både “leadership” og “management” kompetencer og færdigheder.

Mens “management” fokuserer på effektiv eksekvering og procesoptimering, handler “leadership” om at inspirere mennesker, fremme samarbejde og skabe en fælles vision.

CIO’er skal være dygtige til at anvende begge færdigheder til at navigere i kompleksiteten af ​​digital transformation og organisatoriske forandringer.

En central udfordring i digital transformation er at skabe en samlet forståelse af kundernes behov og præferencer.

Adam understregede behovet for en enkelt kilde til kundesandhed, der nedbryder siloer mellem afdelinger og sikrer, at alle i organisationen har adgang til den samme præcise information om deres kunder.

Dette kræver samarbejde, kommunikation og en vilje til at udfordre antagelser om, hvem der “ejer” kunden.

Ud fra sine erfaringer under cyberangrebet på Maersk understregede Adam vigtigheden af ​​at give teams mulighed for at træffe beslutninger inden for deres ekspertiseområder.

Ved at træde tilbage og stole på sit team var han i stand til at fokusere på at håndtere de bredere forretningsmæssige konsekvenser af krisen, mens han tillod dem med de nødvendige tekniske færdigheder at lede genopretningsindsatsen.

Denne tilgang fremmer smidighed, ejerskab og hurtigere svartider.

Adam delte hans tilgang til at bruge sårbarhed som et ledelsesværktøj, især i Maersk’s magtcentrerede kultur.

Ved åbent at indrømme sit behov for information og støtte fra andre ledere, var han i stand til at kortslutte magtspil og tilskynde til samarbejde.

Denne gennemsigtighed hjalp med at opbygge tillid og nedbryde barrierer, hvilket i sidste ende faciliterede en mere samlet reaktion på cyberangrebet.