Vil i gerne øge agiliteten i jeres forretning? Drømmer i om at jeres digitale produkter kan releases tidligere, oftere og med større succes? I så fald kræves en organisation, der er optimeret efter at kunne eksekvere.
Det er sjældent evnen til at sætte ideer i bevægelse, der forhindrer virksomheder i at lykkes med at bygge succesfulde digitale produkter. Det er langt oftere problemer med at få dem gennemført hurtigt, effektivt og med kunden i sigte. En af de væsentlige årsager findes i at organisationen ikke er optimeret efter netop denne opgave.
Det er svært præcist at kvantificere det potentiale, der kan frigives ved at øge agiliteten i ens virksomhed. I en undersøgelse foretaget af McKinsey & Company identificerede de et potentiale for forbedring af den finansielle ydeevne på mellem 20 og 30%, målt på interne og eksterne omkostningsbesparelser. Dertil identificerede de et stort potentiale for forbedring for kundetilfredshed, operationel ydeevne og engagementet blandt medarbejderne. Lignende konklusioner når Harvard Business Review frem til i en artikel, hvor de identificerer et stort potentiale for forbedring inden for kvalitet, time-to-market, produktivitet, omkostninger og medarbejdertilfredshed.
Hvor stort et potentiale, der kan frigives varierer meget, men at øge agilitet kan forbedre evnen til at eksekvere og repræsenterer en betydelig konkurrencemæssig fordel på vigtige parametre, der kan styrke og drive vækst for forretningen.
I denne episode dykker vi ned i nogle af de forhold, der forhindrer virksomheder i at skabe en organisation, der understøtter udviklingen af succesfulde digital produkter.
Optimerer du efter eksekvering?
Virksomheder er naturligt inddelt i forskellige grene med forskellige formål og forskellige målepunkter til at vurdere hvor godt de løser deres opgaver. Hvor det for større organisationer med en kompleks portefølje af produkter er en nødvendighed med faste strukturer og et større process apparat, medfølger ofte en række konsekvenser for organisationens evne til at samarbejde på tværs. Mange organisationer er helt klar over behovet for at nedbryde siloer og i software-verdenen er hverken agile eller lean længere en del af fremmedordbogen.
Agile transformationer er i gang overalt og en af de mest typiske drivere, vi møder, er et ønske om en kortere time-to-market. Vi oplever dog, at mange møder udfordringer, da deres organisation ikke er optimeret efter at nedbringe gennemløbstiden på de produkter, der prioriteres af forretningen. I mange organisationer optimeres hver funktion efter en effektiv udnyttelse af ressourcer, hvor teams og processer fastsættes ud fra funktionens perspektiv. Organisationer der er dygtige til at nedbringe gennemløbstiden, vil i højere grad optimere teams og processer efter at produkter hurtigst muligt bevæger sig gennem organisationen.
I organisationer, hvor der er et stort fokus på en effektiv udnyttelse af ressourcer, løses mange opgaver parallelt, der forekommer flaskehalse og der er et stort behov for administration. Undersøger man et projektforløb vil der i mange organisationer forekomme ventetid, hvor arbejde står i kø for at blive aktiveret. Ventetiden kan opstå af mange grunde; manglende beslutninger, manglende ressourcer og manglende kommunikation. Dette er illustreret på figuren nedenfor.
I mange virksomheder sker implementeringen af agile og lean metoder indenfor en afgrænset gren i organisationen. Selv hvis enkelte grene opnår en nedsat cycle time for deres del af et projektforløb er det dog kun en del af den samlede gennemløbstid. Når man ønsker at forbedre sin organisations agilitet er man nødt til at påtage sig et mere holistisk perspektiv, da det er virksomhedens samlede indsats, der repræsenterer det største potentiale for at opnå en konkurrencemæssige fordel gennem sin organisations evne til at eksekvere.
Trværfaglige produkter kræver tværfaglige teams
Et meget effektivt værktøj til at begrænse omfanget af silotænkning i organisationer er at arbejde i tværfaglige teams, der etableres så de kan løfte udviklingen af produktet på tværs af funktioner. En vigtig forudsætning for de tværfaglige teams kan eksekvere effektivt er, at de arbejder ud fra en helhedsorienteret forståelse af produktet og at de både tager ansvar og bemyndiges til at tage beslutninger.
Kendetegnet ved et tværfagligt team er, at teamet er i stand til at udvikle på tværs af domæner og kompetenceområder. Hvor bredt et område teamet skal dække og hvorvidt det har ejerskab over ét produkt eller arbejder på flere varierer fra organisation til organisation. Det er dog vigtigt at pointere at en afhængighed bliver skabt, hvis en nødvendig kompetence ikke er inkluderet i teamet. Hver afhængighed for teamet skaber yderligere administration og arbejde, der venter på at bliver aktiveret. For mange afhængigheder mellem teams mindsker forretningens agilitet. Det er en balance mellem at optimere efter høj udnyttelse af ressourcer eller en lav gennemløbstid på produktet.
På brugervendte digitale produkter arbejder vi i Creative Tech i teams, der har kompetencer indenfor flere af følgende områder; backend/cloud udviklere; frontend web/app udviklere; grafiske designere; UX designere; testledere; DevOps udviklere; data scientists.
Key takeaways:
- Mange organisationer er opdelt efter funktioner, hvor strukturer og processer er optimeret efter en effektiv udnyttelse af ressourcer
- En optimering efter udnyttelse af ressourcer medfører en længere gennemløbstid for virksomhedens produkter og produktopdateringer
- For at øge forretningens agilitet og evne til at nedbringe time-to-market skal strukturer og processer optimeres efter at nedbringe gennemløbstiden
- Et stærkt værktøj til at nedbringe gennemløbstiden er end-to-end teams, hvor alle kritiske kompetencer for at implementere produktet er repræsenteret
Dette er den tredje artikel i en serie af fem, hvor vi deler nogle af vores erfaringer i at skabe succesfulde digitale produkter. De forrige artikler kan findes her.
Vil du vide mere om os?